مدیریت کارکنان در سازمان، مستمراً پرسش هایی را پیش می آورد نظیر اینکه "هر کسی چه کار می کند؟"، فعالیت ها چگونه باید گروه بندی شوند؟ "لازم است چه نوع خطوط و ابزار ارتباطی ایجاد شود؟"، "چگونه باید به افراد کمک کرد تا نقش های خود و نقش های همکاران خویش را در ارتباط با اهداف سازمان درک کنند؟"، آیا هر کاری که می کنیم، باید بکنیم تا انجام شود و کاری که نمی کنیم، نباید بکنیم تا انجام نشود؟" و "آیا ما لایه های مدیریت متعددی در سازمان نداریم که نیازی به آنها نیست؟"

اینها پرسش هایی هستند که با مدیریت افراد در هم تنیده شده است و لازم است متولیان منابع انسانی به آنها توجه کنند تا کسب وکار خود را در استفاده بهینه از کارکنان خود یاری دهند. به علت درک متخصصان منابع انسانی از عوامل تأثیرگذار بر رفتار سازمانی و به این علت که در جایگاهی هستند که دیدی کل نگر از چگونگی سازماندهی کسب وکار دارند، مشارکت آنها در فرایند طراحی یا بازطراحی سازمان (به گونه ای که در ادامه خواهد آمد) ضروری است؛ ویژگی های اشاره شده برای متخصصان منابع انسانی، ویژگی هایی هستند که دستیابی به آنها برای دیگر واحدهای وظیفه ای، دشوار است.

 

 

 

● فرایند سازمانی

فرایند سازمانی را می توان به مثابه طراحی، توسعه و نگهداری یک سیستم از فعالیت های هماهنگ شده تعریف کرد که در آن، افراد و گروه ها، همکارانه و تحت هدایت رهبری، برای رسیدن به اهداف درک شده و پذیرفته شده از سوی جمع کار می کنند. کلمه کلیدی در این تعریف، "سیستم" است. سازمان ها سیستم هایی هستند که چون از محیط خود تأثیر می پذیرند، ساختاری دارند که شامل هر دو جزء رسمی و غیررسمی می شود.

فرایند سازماندهی ممکن است شامل طراحی یا بازطراحی کلان ساختار کلی باشد، اما غالباً به سازماندهی کارکردها و فعالیت های مشخص محدود می شود. این سازماندهی به گونه ای صورت می گیرد که ارتباطات میان کارکردها و فعالیت ها، مدیریت شوند.

سازماندهی، فعالیتی ایستا نیست. تغییرات همواره در کسب وکار، در محیطی که کسب وکار در آن فعالیت می کند و در افرادی که در کسب وکار فعالیت می کنند، رخ می دهد. چیزی به نام سازماندهی ایده آل وجود ندارد. بیشترین کاری که می توان کرد، بهینه کردن فرایندهای درگیر است و باید به یاد داشت که هر آنچه از ساختار حاصل می شود، به مقتضای شرایط محیطی سازمان خواهد بود و یکی از مقاصد سازماندهی، دستیابی به "بهترین تناسب" میان ساختار و این شرایط است.

نکته مهمی که باید به خاطر داشت، این است که سازمان ها از افرادی که کم یا زیاد با یکدیگر کار می کنند، تشکیل شده اند. به ناگزیر و بویژه در سطوح مدیریتی ممکن است لازم باشد سازمان برای متناسب شدن با نقاط قوت مشخص و ویژگی های افراد در دسترس خود، تعدیل شود. در نتیجه، ممکن است ساختار سازمانی با وضعیت ایده آل تطابق نداشته باشد؛ اما احتمال اینکه چنین ساختاری کار کند (موفق باشد) بیشتر از ساختاری است که از عنصر انسانی خود چشم پوشیده باشد. همواره مطلوب است که ساختاری ایده آل در ذهن داشته باشیم، اما به همان اندازه مطلوب است که به منظور براورده سازی شرایط خاص و به علت آگاهی از مسائل بالقوه ای که ممکن است رخ دهند، آماده تغییر آن باشیم. این موضوع ممکن است نکته ای بدیهی به نظر برسد، اما مکرراً از سوی مشاوران مدیریت و کسانی که از رویکردی اصولی برای سازماندهی استفاده می کنند، از آن غفلت می شود و نتایجی فجیع به بار می آورد.

 

 

● هدف گیری

با در نظر گرفتن لزوم اتخاذ رویکردی تجربی واقتضایی برای سازماندهی، مقصود از طراحی سازمانی را می توان بهینه کردن ترتیبات برای هدایت فعالیت های کسب وکار تعریف کرد. برای انجام این کار، تا جایی که شرایط اجازه می دهد، لازم است:

مقصود اصلی سازماندهی یا در واقع نکات استراتژیکی که آنچه سازمان انجام می دهد و چگونگی انجام آن را معین می کند، بروشنی بیان شود.

فعالیت های کلیدی مورد نیاز برای دستیابی به آن مقصود، به دقت تعریف شود.

فعالیت های کلیدی به گونه ای که از دوباره کاری غیرضروری پرهیز شود، به صورت منطقی گروه بندی شوند.

برای یکپارچه سازی فعالیت ها و دستیابی به تلاش همگانی و کار تیمی با هدف دستیابی به مقصود مشترک، زمینه سازی شود.

به منظور انطباق سریع ترتیبات سازمانی با شرایط مختلف و چالش ها، انعطاف لازم در سیستم ایجاد شود.

انتقال سریع اطلاعات در سازمان میسر شود.

نقش و کارکرد هر واحد سازمانی به گونه ای تعریف شود که همه افراد مرتبط با آن واحد از نقشی که برای دستیابی به مقاصد کلی سازمان بازی می کنند، آگاه باشند.

نقش ها، مسئولیت ها و اختیارات فردی روشن شوند.

مشاغل به منظور بهترین استفاده از مهارت ها و ظرفیت های شاغلان و پشتیبانی آنان با بیشترین سطح انگیزش درونی۱، طراحی شود.

فعالیت های توسعه سازمانی با هدف اطمینان یافتن از این موضوع که فرایندهای گوناگون در سازمان به گونه ای عمل می کنند که به اثربخشی سازمانی منتهی شود، طرح ریزی و اجرا شود.

تیم ها و گروه های پروژه، در صورت لزوم و به منظور عهده دار شدن مسئولیت فعالیت های پردازش، توسعه حرفه ای یا اداری و یا هدایت پروژه ها راه اندازی شود.

 

 

● تجدیدنظر در سازماندهی

تجدید نظر در سازماندهی با طی مراحل زیر، انجام می شود:

۱) یک تجزیه و تحلیل، از ترتیبات فعلی و عواملی که ممکن است سازمان را در شرایط فعلی و در آینده تحت تأثیر قرار دهد.

۲) یک آسیب شناسی از آنچه لازم است انجام شود تا روش سازماندهی و فعالیت سازمان بهبود یابد.

۳) یک طرح چندمرحله ای حاصل از آسیب شناسی برای تجدیدنظر در ساختار. این طرح ممکن است شامل ملاحظات بلندمدت تری درباره ساختار و نوع مدیران و کارکنانی باشد که لازم است در آن ساختار فعالیت کنند.

۴) اجرای طرح.

 

 

● تجزیه و تحلیل سازمان

نقطه آغاز تجدیدنظر در سازماندهی، انجام تجزیه و تحلیلی از شرایط، ساختار و فرایندهای موجود سازمان و ارزیابی مسائل استراتژیکی است که ممکن است در آینده بر آن تأثیرگذارد. این گام، موارد زیر را در برمی گیرد:

محیط بیرونی. عوامل اقتصادی، بازار و رقابت که ممکن است بر سازمان تأثیر بگذارند. در این بخش، تجزیه و تحلیل طرح های مربوط به توسعه بازار محصول مهم خواهند بود.

محیط درونی. مأموریت، ارزش ها، فرهنگ، سبک مدیریت، فناوری و فرایندهای سازمان که بر کارکرد سازمان تأثیر می گذارند و باید به گونه ای سازماندهی شوند که آن کارکردها را به انجام رسانند. توسعه های فناورانه در حوزه هایی نظیر تولید سلولی ممکن است به اندازه معرفی فرایندهای جدیدی مانند تولید بهنگام (JIT) یا توسعه یک سیستم رایانه ای کاملاً جدید، مهم باشد.

مسائل و اهداف استراتژیک. به عنوان زمینه ای برای بررسی لازم است مسائل استراتژیکی که سازمان و اهداف آن با آنها روبه رو است، مشخص شوند. این موضوع ممکن است تحت عناوینی همچون: رشد، رقابت، موقعیت و جایگاه در بازار لحاظ شود. مسائل مربوط به در دسترس بودن منابع انسانی، مالی و فیزیکی مورد نیاز باید مدنظر قرار گیرند.

فعالیت ها. تحلیل فعالیت، تعیین می کند که برای اینکه سازمان در محیط خود به اهدافش دست یابد، چه کاری انجام شده و چه کاری نیاز است انجام شود. تحلیل باید این مسائل را پوشش دهد: چه کارهایی انجام شده و چه کارهایی انجام نشده است. چه کسی و کجا آن را انجام می دهد و چقدر از آن انجام شده است. پاسخ به این پرسش های کلیدی ضروری است: "آیا همه فعالیت های لازم به صورتی مناسب فراهم شده است؟"، "آیا فعالیت های غیرضروری یا در واقع آن دسته از فعالیت هایی که هرگز نیازی به انجام آنها نیست یا آن نوع فعالیت هایی که می تواند بسیار اقتصادی تر و اثربخش تر توسط پیمانکاران بیرونی انجام شوند، وجود دارد؟"

ساختار. تحلیل ساختار دربردارنده این موضوعات است: فعالیت هایی که با یکدیگر در یک گروه قرار گرفته اند؛ تعداد سطوح سلسله مراتب سازمانی؛ گستره توزیع اختیارات به بخش ها و واحدهای استراتژیک کسب وکار (SBUs) و رابطه میان واحدها و کارکردهای مختلف (با توجه ویژه به روشی که افراد با یکدیگر ارتباط برقرار و همکاری می کنند). در تحلیل ساختار لازم است به مسائلی نظیر منطق روش گروه بندی و تفکیک فعالیت ها، حیطه کنترل مدیران (تعداد کارکردهای مجزا یا افرادی که هر مدیر مستقیماً مسئولیت آنها را برعهده دارد)، هرگونه دوباره کاری میان کارکردها یا شکافی که منجر به غفلت از فعالیت هایی مشخص شده است، و وجود بخش ها، واحدها یا سطوح مدیریت غیرضروری توجه شود.

 

 

● آسیب شناسی سازمان

آسیب شناسی باید برمبنای تحلیل و توافق با کسانی صورت گیرد که به ماهیت مقاصد سازمان اهمیت می دهند. ترتیبات کنونی را می توان با این مقاصد و نیز الزامات آینده مقایسه کرد تا مشخص شود که آیا این ترتیبات می توانند آن مقاصد و الزامات را براورده کنند و یا اینکه از براورده سازی آنها ناتوان هستند.

بیان دوباره این موضوع ارزشمند است که استانداردی مطلق برای قضاوت در مورد ساختار سازمانی وجود ندارد. در واقع [تنها] یک راه درست برای سازماندهی و اصول مطلقی که چگونگی سازماندهی را معین کند، وجود ندارد. تب لایه زدایی سازمان ها که بسیار و حتی تا اندازه ای نامعقول ستایش شده است، واحدها و افراد را بدون ارائه هیچ راهنمای روشنی در مورد اینکه آنها در چه موقعیتی با ساختار متناسب شوند و چگونه باید با دیگر واحدها و افراد کار کنند، سرگردان می کند و علاوه بر آن، وظیفه مدیریت در هماهنگ کردن فعالیت ها را نیز دشوار ساخته است.

 

 

● خطوط راهنمای سازماندهی

قواعد یا اصولی برای سازماندهی وجود ندارد، اما خطوط راهنمای مشخصی وجود دارد که به یاد داشتن آنها در مطالعه سازمان ارزشمند است. این خطوط راهنما عبارتند از:

تخصیص کار. کاری که لازم است انجام شود، باید تعریف شود و به کارکردها، واحدها، بخش ها، تیم های کاری، گروه های پروژه و پست های فردی تخصیص یابد.

با لحاظ کردن نیاز به مدیریت فرایندهایی که تعدادی از واحدهای کاری یا تیم های مختلف را به مشارکت می طلبد، لازم است که فعالیت های مرتبط با هم، در یک گروه قرار گیرد؛ هرچند تمرکز، بیش از سلسله مراتب باید روی فرایند باشد.

تفکیک و یکپارچه سازی۲. به همان اندازه که تفکیک میان فعالیت های مختلفی که لازم است انجام شوند ضروری است، لازم است اطمینان حاصل شود که این فعالیت ها یکپارچه نیز شده اند. به نحوی که تمامی افراد سازمان برای دستیابی به اهدافی مشابه فعالیت می کنند.

کار تیمی. مشاغل و نقش ها باید به گونه ای تعریف و توصیف شوند که کار تیمی تسهیل و بر اهمیت آن تاکید شود. لازم است به حوزه هایی که در آنها همکاری ضروری است، اهمیت داده شود. سازمان با عبور از مرزهای واحدی یا کارکردی، طراحی می شود و فعالیت می کند و لذا هرجا که امکان پذیر است، باید تیم های خودگردان راه اندازی و بیشترین حد مسئولیت به آنها ارائه شود تا بتوانند کار خود را که شامل برنامه ریزی، بودجه ریزی و کنترل کیفیت است، به انجام رسانند.

کار شبکه ای۳ باید از حس افراد برای برقراری ارتباط باز و غیررسمی با یکدیگر در شرایطی که نیاز به آن است، حمایت کند. تایید شده است که این فرایندهای غیررسمی می توانند بسیار بهره ورتر از فرایندهای صلب و "کار در مسیر مشخصی" باشد که در نمودار سازمانی تنظیم شده است.

انطعاف پذیری. ساختار سازمانی به منظور پاسخگویی سریع به تغییر، چالش و عدم اطمینان باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشد. انعطاف پذیری با ایجاد گروه های [کاری] اصلی و در عین حال، بهره گیری از نیروهای پاره وقت، موقتی و پیمانکاری برای تقاضاهای مازاد، افزایش می یابد. در سطح مدیریت ارشد، از رویکردی دانشگاهی به فعالیت تیمی استفاده می شود. به بیانی دیگر در این سطح، افراد مشترکاً مسئولیت می پذیرند و از آنان انتظار می رود که با همکاران خود در حوزه هایی فراتر از کارکرد یا مهارت اصلی خود کار کنند.

وضوح نقش. افراد باید از نقش خود به عنوان یک فرد و عضوی از تیم آگاه باشند. آنان باید بدانند که مسئول انجام چه وظایفی هستند و این مجال برای آنان فراهم شود که از توانایی های خود برای دستیابی به اهدافی که نسبت به آن توافق کرده اند و متعهد شده اند، بهره بگیرند.

تمرکززدایی. تفویض اختیار برای تصمیم گیری، تا آنجا که ممکن است، ضروری است. مراکز هزینه باید به گونه ای بنا شوند که به عنوان واحدهای استراتژیک کسب و کار (SBUs) و نزدیک به بازارهای خود عمل کنند و تا حد قابل توجهی استقلال داشته باشند. یک کسب و کار بازارمحور یا چندمحصولی ضروری است که یک سازمان فدرال ایجاد کند که هر یک از اجزای آن فدرال (ائتلاف)، در عین حال که به وسیله استراتژی کلی کسب وکار با یکدیگر مرتبط هستند، هر یک کار خود را اداره کنند.

لایه زدایی. سازمان ها باید با حذف سطوح زائد مدیریت و سرپرستی، مسطح شوند. این امر به افزایش انعطاف پذیری، تسهیل چابکی ارتباطات، افزایش پاسخگویی، توانمندسازی کارکنان برای گرفتن مسئولیت های بیشتر فردی و گروهی و کاهش هزینه ها می انجامد.

طراحی سازمان به طرح ریزی سازمان منتهی می شود.

 

 

● طرح ریزی سازمان

طرح ریزی سازمان، فرایند تبدیل تجزیه و تحلیل ها به طراحی است. طرح ریزی، تعیین کننده ساختار، نقش ها، نیاز به منابع انسانی و خطوطی است که در امتداد آن، تغییرات باید اجرایی شوند. بهترین طراحی وجود ندارد بلکه همواره انتخابی بین گزینه ها صورت می گیرد. تحلیل های منطقی به ارزیابی گزینه ها کمک خواهند کرد، هرچند قانون موقعیت۴ ماری پارکر فالت۵ (۱۹۲۴) [نهایتاً] غالب خواهد شد. گزینه نهایی به مقتضای شرایط حال و آینده سازمان برگزیده می شود. طراحی قویاً تحت تاثیر ملاحظات انسانی و شخصی است تمایلات مدیریت ارشد، قوت ها و ضعف های مدیریت، دسترسی به افراد برای تجهیز سازمان جدید و نیاز به توجه به احساسات افرادی که در معرض تغییر قرار می گیرند. گاهی ممکن است لازم باشد که منطق سرد، بدون توجه به این ملاحظات به کار گرفته شود. در چنین شرایطی، باید آگاهانه عمل کرد و در زمان طرح ریزی اجرای سازماندهای جدید، پیامدهای حاصل از آن باید تقبل و مجوزهای لازم برای آن صادر شود.

ممکن است در کوتاه مدت، گروه بندی منطقی مجدد از فعالیت ها میسر نباشد. علت این مسئله، می تواند مسائلی شبیه به این باشند: هیچ فرد باتجربه ای برای مدیریت فعالیت های جدید در دسترس نیست. یا مستقر کردن افراد توانمند در موقعیت های جدید بسختی امکان پذیر است و این جابجایی ممکن است به روحیه آنها، آسیب جدی وارد کند و اثربخشی کلی سازماندهی جدید را کاهش دهد.

بدترین خطا که طراحان سازماندهی می توانند مرتکب شوند آن است که ایدئولوژی خود را به سازمان تحمیل کنند. وظیفه آنها این است که در دانش خود دقیق باشند، نسبت به تحلیل های خود از موقعیت، حساس و در رویکرد خود نسبت به ارزیابی گزینه ها عمیق باشند.

با فرض اینکه سازمان طرح ریزی شده و ساختار، روابط و نقش ها تعریف شده اند، لازم است چگونگی پیاده سازی ساختار جدید مشخص شود. توصیه می شود که مرحله پیاده سازی در چند فاز انجام شود، بویژه اگر لازم است افراد جدیدی یافته و به آنها آموزش داده شود.

 

 

● مسئولیت طراحی سازمان

طراحی سازمان را می توان توسط مدیریت صف و با کمک اعضای کارکرد واحد منابع انسانی (که به عنوان مشاوران داخلی عمل می کنند) یا با کمک مشاوران بیرونی انجام داد. مدیریت منابع انسانی همواره باید درگیر این فرایند باشد، چرا که طراحی سازمان اساساً فرایندی است درباره افراد و کاری که آنها انجام می دهند. مزیت استفاده از مشاوران بیرونی آن است که نگاهی مستقل و بی طرف دارند و می توانند فارغ از فشارهای درون سازمانی، سیاست ها و محدودیت ها کار کنند و با خود تجاربی از مسائلی که در دیگر سازمان ها با آنها روبه رو بوده اند را بیاورند. گاهی، متأسفانه، تغییرات عمده تنها با مداخله بیرونی [استفاده از مشاور بیرونی] حاصل می شود.

اما خطر مشاوران این است که به صورت تئوریک سازماندهی های ایده آلی را توصیه کنند که خودشان درک کافی از مسائلی که ممکن است آن ساختار برای افراد درون آن سازمان ایجاد کند ندارند. آنها مانند مدیران صف و مدیران منابع انسانی نیستند که مجبورند با راه حل های خود زندگی کنند [کنایه از اینکه مشاوران، نتیجه تصمیمات خود را نمی بینند] . اگر مشاوران بیرونی به کار گرفته شوند، ضروری است که افرادی از سرتاسر سازمان را به مشارکت طلبید تا آنها اطمینان یابند  که می توانند طرح های پیشنهادی را بسادگی پیاده کنند.

۱۳٩٠/۱/٢٤ساعت ۸:٠٦ ‎ب.ظ توسط حمیدرضا نظرات ()
تگ ها: