شش سیگما و تولید ناب : 

روش شش سیگما و تولید ناب  نسبت بهم مانند سیب و پرتقال هستند . تولید ناب ،  سیستمی است که شامل کیفیت ، منابع انسانی ، حفاظت ، مهندسی و دیگر ویژگی های حمایتی برای رشد صنایع اتومبیل می باشد . در عوض شش سیگما ، نظریه ای است برای  بهبود کیفیت ،که روی قابلیت های پروسه تمرکز دارد، و از صنایع الکترونیک سرچشمه  گرفته است . در مدیریت کیفیت  این دو نظریه مکمل هم هستند .

 درحالی که شش سیگما برای تعیین قابلیت های پروسه بکار  می رود،  ابزارهای تولید ناب ، بخشی از جریان سنجش پیشرفت و یا رکورد ، بررسی موفقیت ، اثبات خطا در مورد مشکلات  مجزا ، وخطاهای انسانی و رفتن به سطح بالاتری ازکیفیت ، را بررسی می کند .

سیستم کمربند مشکی ، نظریه منحصر بفردی است که بر اساس  مشاوره های داخلی برای بکار بستن شش سیگما و تلاش برای شفاف کردن شش سیگما برای تولید ناب بکار می رود و در شرکت های مختلفی با سطوح موفقیتی  متفاوت بکار گفته شده است . در شرکتهایی که شش سیگما هنوز محتوای تکنیکی دارد ، تولید ناب هم روی مدیریت و هم روی تکنولوژی تاثیر گذار است و انتقال پذیری یک روش اجرا به دیگری ، یک نتیجه مسلم نیست .

مقایسه ابتکارات بهبود :

معمول ترین بخش قابل ارزیابی در مورد این دو نظریه ان است که آنها رقیب هم هستند یا مکمل هم و یا در شرایطی می توان آنها را یکسان  محسوب کرد .  این مطلبی است که اکثر مهندسین هنگامیکه دچار مشکل می شوند ، مایلند از ان اطلاع حاصل کنند . مثلا ممکن است یک ابتکار مشترک برای بکار بستن طرح X وجود داشته باشد، در حالیکه روزنامه های اقتصادی می گویند که صنعت به سمت Y می رود ، یا اینکه سازمان در 3 سال گذشته روی X کار کرده باشند و یک تغییر جدید در مدیریت استراتژیک به Y توجه کرده است . چنین موقعیت هایی مهندسین را برای اطمینان  از اینکه TOC , ERP TQM  ,تولید ناب ، تولید سریع ، شش سیگما ، وبقیه روشها می توانند تیم کاری موجود را بطرف یک هدف مشترک  ببرد، یا خیر، نگران می کند. در حالیکه ما این نیاز را  درک کرده ایم ،  اما ارائه  ان به مهندسین نگران الزاما نمی تواند بهترین روش باشد.

هنگامیکه عنوان های مختلفی دارای یک محتوا هستند لازم است که این مطلب گفته شود . در طول 20 سال گذشته ، سیستم تولیدی تویوتا ، JIT ، تولید در سطح جهانی، تولید ناب ، تولید همزمان ،  و ساخت ناب برای ارائه یک مطلب بکار رفته اند . از طرف دیگر، روش شش سیگما، در منشاء پیدایش ، فلسفه ، دامنه کاربرد ، محتوای تکنیکی و نظریات کاربردی ، با دیگران متفاوت است . هر چندکه مشاوران می توانند روی شش سیگما و تولید ناب با مدیریت از بالا و با استفاده از هر دو نظریه تاکید کنند ، اما این  ترکیب نمی توانند چیزی بیشتر از دیگر روشهایی باشد که در صنعت بکار  می رود . هدف اصلی ما در این مقاله آن است که تولید ناب و شش سیگما  هر دو نظریات با ارزشی هستند اما اینکه سعی کنیم انها را با هم ترکیب کنیم باعث سردرگمی خواهد شد. تولید ناب ، که هنوز درحال پیشرفت است  و تکمیل نشده ، نتیجه  50 سال تلاش می باشدکه ابتدا فقط در شرکت تویوتا مطرح شد و سپس  درمیان سازندگان دیگر اتومبیل، دیگر صنایع و حالا درکشورهایی به غیر از  ژاپن مطرح است . این نظریه شامل کیفیت ، منابع انسانی ،کنترل تولید ، و نگهداری  می شود. شش سیگما ، از ابتدای پیدایش آن که 21 سال پیش در شرکت موتورلا بوده است ، بعنوان یک نظریه ابتکاری برای حل بحران کیفیت ، ایجاد شد و تا حدی مقبولیت یافت که مدیران جنرال الکتریک بجز با اموزش و گرفتن گواهینامه در آن نمی توانند کار را از پیش ببرند و آن را موفق ترین برنامه توسعه در دو دهه گذشته قلمداد می کنند .

برخی از هواداران شش سیگما و تولید ناب تلاش می کنند  این دو نظریه را فراتر از حیطه هایی که تابحال در آنها موفق بوده اند بکار بگیرند .  ما با چنین تلاشهایی موافق نیستیم ، تولید مقرون به صرفه درمورد تولید و ساخت کاربرد  دارد ، نه در مورد بیمه یا خطوط هوایی و بسیاری از ابزارهای فلسفی ان در خارج از محیط مربوطه کارایی خود را از دست می دهند ، کارایی آنها در جایی است که مواد را به محصولات ساخته شده تبدیل می کنند . سازندگان شش سیگما ، آن را بعنوان انقلابی در مدیریت و نه  فقط یک برنامه کیفی محسوب می کنند . هنگامی که منظور سازندگان را در مورد کیفیت  دریافتیم ، درک خواهیم کردکه تلاش برای تعمیم شش سیگما ، فراتر از مسئله کیفیت ، ایجاد سردرگمی می کند.

محتوای تکنیکی شش سیگما در مقابل تولید ناب :

هنگامی که می خواهیم سیب را با سیب مقایسه کنیم ، بحث محتوای تکنیکی را روی ویژگیهای کیفی تولید ناب در مقابل شش سیگما متمرکز می کنیم و حداقل می توانیم  بگوئیم که همگرایی بین دو نظریه  مشهود نیست . گفته های زیر از شیگئو شینگو و مایکل هری عدم توافق فلسفی این دو نظریه را آشکار می سازد.

·  شیگئو شینگو می گوید: هنگامی که  برای اولین بار در مورد آمار در سال 1951 مطلبی  شنیدم، شدیدا معتقد شدم که امار بهترین تکنیک موجود است و 26 سال طول کشیدتا از این نظریه کاملا رهایی یابم یعنی سال 1986

·  مایکل هری می گوید : ما معتقدیم که دانش اماری نسبت به عصر اطلاعات مانند سوخت فسیلی برای عصرصنعت است . در واقع آینده صنعت بستگی به درک آمارها دار د. 

شینگو هیچ جایی برای روش هایی اماری در کیفیت در نظر نمی گیرد اما بنیانگذار شش سیگما انهارا نه تنها برای کیفیت بلکه برای کل آینده صنعت اساسی می داند . واضح است که این گفته از متون مربط به این دو نفر بدست آمده اند . اما زمینه این گفته ها مشخص نیست، جدای از جبهه گیری در مورد این دو نظریه مختلف، جای تعجب است  که این عقیده استوار را چگونه در این موارد بدست آورده اند.  دنیای شینگو بیشتر در خودرو خلاصه می شود . اما جهان هری ، دنیای الکترونیک است و این دو صنعت  از نظر تاریخی  نظرات متفاوتی نسبت به کیفیت داشته اند.

در اغاز پیدایش صنایع خودروسازی ، تکنولوژی برتر و کلیدی ساخت قطعات قابل تعویض ، مدلسازی در طراحی و حذف ارتعاشات با استفاده از ابزارهای خاص بود که می توانست روی فلزات  مختلف کار کند  و ظهور کنترل کیفی  آماری در دهه 1920  در این صنایع دیده شد . تا این تاریخ کارخانجات تولید خودرو و موتور بهترین کیفیت را ارائه می دادند و در عین حال از متدهای اماری درکیفیت استفاده نمی کردند. مشکلات عمده کیفیتی آنها ربطی به قابلیت های پروسه نداشت بلکه به خطاهای انسانی مربوط می شد . ماشین ها می توانستند دامنه تلورانس مورد نظر را روز ورود و روز خروج ، و تا زمانی که اپراتورها برنامه های صحیح را برای قطعات مناسب اجرا می کردند حفظ کنند . بنابراین تعجبی نداشت که توجه روی پیشبرد کیفیت در این صنایع ، جلوگیری از خطای انسانی باشد ، که به آن  اثبات خطا و یا پوکا- یوکه می گفتند که اختراع غیرآماری شیگئو شینگو بود.

از طرف دیگر صنایع الکترونیک ، زادگاه رویکرد آماری به کنترل کیفیت است . شوارتز در شرکت بل لبز کار می کرد . و بهترین کار او کتابی درمورد کنترل کیفیت آماری در شرکت وستون الکتریک است . 80 سال بعد از او صنایع  نیمه هادی از صنایعی بودند که بیشترین استفاده را از نرم افزارهای تحلیل آماری بردند و از این آمارها برای افزایش بازده، که در واقع تلاشی برای بهبود کیفیت است ، استفاده کردند . دلیل دوام روشهای آماری در صنایع الکترونیک ، ناپایداری درونی در پروسه های ساخت نبوده ، بلکه دامنه نوآوری ها بود که شرکت ها را وادار می کرد که با حجم بالایی از تولید به پیش بروند ، قبل از اینکه پروسه های آنها به حد کمال برسد، چیزی که در صنایع اتومبیل سازی معمول بود .  در دنیای الکترونیک اگر صبر کنید تا پروسه های شما کامل شود ، محصولات شما منسوخ و از رده خارج خواهد شد.  پس نمی توانید صبر کنید تا مشکلات پروسه ها، قبل از تولید انبوه حل شود ، بنابراین روشهای آماری که می توانند به شما کمک کنند تا قابلیت پروسه را تعیین کنید، در مرکز  قرار دارند .

محتوای تکنیکی شش سیگما:

در سال 1981 هنگامی که شش سیگما ظهور یافت ، صنایع الکرونیک امریکا ، توسط رقبای ژاپنی خود مورد هجوم قرار گرفتند ، رقیبهای ژاپنی ، کیفیت محصول خود را بدلیل کاربرد کامل جنبش SPC با بکار بستن قواعد کیفیت مطمئن در سازمان مهندسی و تولید، بهبود داده بودند .  اما تلاش برای توسعه استفاده از روش های SPC  در شرکتهای امریکایی نشان داد که ترکیبی از چارت های کنترلی ، هیستوگرام، نمودارهای پراکندگی، روشهای نمونه گیری ، برنامه های بازرسی و دیگر ابزارها که 70سال پیش توسط والتر شوارتز معرفی شدند و بعدها توسط دبلیو- ای- دیمنگ ،  ای- والد و کی- ایشی کاوا توسعه یافتند ، برای محیط هایی مناسب هستندکه سنجش ها در آن بصورت دستی انجام می شود و روی کاغذ یادداشت می گردد ، با اینکه این ابزارها گواهی برای خلاقیت  متکبرین آنهاست ، اما امروزه  بسیار عجیب و قدیمی بنظر می رسند .

از دهه 1930 نه تنها تکنولوژی جمع آوری اطلاعات تغییر یافت بلکه آمارگرهایی نیز مانند جان توکی  ابزارهای فراوانی که از نیروی پردازشگری کامپیوتر سود می جست را ، ارائه کردند . امروزه ، تست گرهای نیمه هادی ، صدها متغیر رادر یک مدار جمع آوری می کنند ، اما حتی در صنایع کامل ، تست گرهای دوکی شکل درمراکز ماشینی ، ماشینهای اندازه گیری (CMM) را تنظیم کنند و یا سیستم های نظارتی و جمع آوری اطلاعات (SCADA)  می توانند ویژگیهای بسیار زیادی از محصول را جمع آوری کرده و فورا آنها رادر دسترس افراد برای تحلیل قرار دهند . حتی هر نرم افزار صفحه گسترده که روی هر دسک تاپ مهندسی در دسترس است همراه با یک بسته تحلیلگر می باشد که بسیار قویتر از SPC  های سنتی است . علاوه بر این ، محصولات نرم افزاری آماری خاص،  تحلیل هایی  از داده های چند متغیره انجام می دهند و طراحی آزمایش با قیمتی کمتر از هزینه کار یک هفته یک مهندس در دسترس می باشد .

 اما عوامل غیر تکنیکی ابزارهای مدرن را از درک خسارات احتمالی شان عاجز کرده است . دلیل این امر تکنولوژی نیست ، بلکه فقدان مهارت است . افرادیکه ابزارهایی مانند تشخیص "فیشر" یا طرحهای کسری کارخانه ای را از ازمایشها درک کنند ، معمولا درکارخانه ها کم پیدا می شوند ، بعلاوه دانش آنها ارزش زیادی ندارد ، مگر انکه میزان بار و سرعت لازم رابرای تراشکاری بدانند ، و افرادی که هم دانش پروسه و هم دانش اماری دارند در واقع وجود ندارند . شش سیگما سعی دارد که این مشکل را با روشهای زیر حل کند.

·  کیت ابزاری هدف دار از تکنیک های آماری . منظور این است که مهندسین پروژه ای تربیت کنیم که نتایج بسته های نرم افزاری اماری را بتواند تفسیر کنند . نیازی نیست که آنها اصول آمار را بدانند ، اما باید بدانندکه کدام ابزار را برای کدام مشکل بکار ببرند و همچنین بفهمند که اعداد آماری درباره پروسه چه می گویند .

·   متدلوژی حل مسئله ،که قالبی سیستماتیک از داده های حاصل  برای بکارگیری و ثبت اطلاعات فراهم می کند .

·   هدف نهایی شش سیگما و یا 4/3 اشکال در هر میلیون فرصت .

·  برای مربیان در سازمان جایگاهی معلوم شود و عنوان جذاب کمربند مشکی های شش سیگما به آنها داده شود . قبلا به آنها کارمندان  اماری گفته می شد که این عنوان مفهوم انسانی زنده و پویا را در بر نداشت .

در حالیکه کمربند مشکی واژه ای مربوط به هنرهای رزمی است ، اما در مکالمات روزمره  ژاپنی ها برای معرفی یک شخص واقعا خبره و حرفه ای نیز همین واژه را بکار میبرند ، اما کاربرد این واژه در شش سیگما اهمیت ویژه ای دارد . واضح است که افراد ماهر و استاد در هنرهای چینی از جمله شوالین کونگ فو ، مانند بروس لی ، می توانند به سادگی کمربند مشکی کاراته دریافت کنند . مشکل هنرهای رزمی چینی ، نیز مانند آمارهای مدرن ، ان است که هر استاد فقط قادر است یک یا دو فرد را در دوران زندگی خود تعلیم دهد ، درحالیکه مربی کاراته می تواند  صدها کمربند مشکی را تعلیم دهد . همچنین کمربند مشکی های شش سیگما ممکن است انقدر مطلع نباشند که آنها را با آمارگران قدیمی مقایسه کرد ، اما مهندسین ساخت که از پروسه نیز اطلاع داشته باشند را می توان بعنوان کمربند مشکی شش سیگما با تعداد زیاد و در مدت 9 ماه تا یکسال آموزش داد.

 

محتوای تکنیکی کیفیت ناب :

در اکثر صنایع بغیر از الکترونیک مشکلات  قابلیت پروسه ، در طول زمان بهبود محصول و یا ارائه محصول جدید حل می شوند ،  قبل از اینکه تولید انبوه شروع شود . هنگامیکه قابلیت پروسه معلوم گردید ،کارخانه با یک تغییر درماهیت مشکلات کیفیتی مواجه می شود . مشکلات از جریان پارامترهای پروسه به حوادثی مجزا که بندرت  اتفاق می افتند مانند شکست  ابزارها ، مراحل فراموش شده ، یا  اجزایی که بر چسب اشتباه د یافت کرده  اند ، تغییر می یابند .  مشکل در این مرحله آن است که این اشتباهات  را سریعا آشکار کرده و برطرف سازیم . مشکلاتی که نیاز به  تحلیل  ریشه ای علت ها دارند ، بواسطه تعریف تابحال حل شده اند و اکنون است که سرعت بر مهارت تحلیلی پیشی می گیرد . بنابراین روشهای آماری اهمیت کمتری پیدا می کنند.

با جریان یک  تکه ، از زمانی که بافر ورودی را ترک میکند تا وقتی که به بوفر خروجی می رسد ، هر قطعه بصورت انفرادی و مرحله به مرحله حرکت می کند بدون اینکه اجازه تجمع WIP بین دستگاهها و یا ایستگاههای کاری داده شود . این روش چندین نتیجه برای عامل کیفیت دارد :

1-       زمان حرکت بین این مراحل عملیات ، اندازه تعیین شده ای دارد که کوچکتر از فاصله بین دو عملیات است . در صورتی که قطعات پس از خروج ، مورد تست قرار گیرند ، پاسخهای منفی تست منجربه بازگشت قطعه به خط تولید خواهد شد و این  فرصت را پیدا نمی کنند که بیش از یک  بخش جلو بروند.

2-       بدلیل اینکه قطعات بصورت اولین ورودی اولین خروجی (FIFO) حرکت می کنند، در هر مرحله، توالی پروسه حفظ می شود، و هر نقصی در قطعات در مرحله تست آشکار شده و پیگیری می شود.

3-       در طی پروسه ، هر نقصی در یک قطعه در یک مرحله ، که مانع از اجرای موفق مرحله بعدی می شود، فورا آشکار شده و از تولید قطعات ناقص بعدی جلوگیری می شود

تاثیر جریان یک تکه و اولین ورودی اولین خروجی ، توسط کنترل های کیفیت در پروسه پشتیبانی می شود که شکل کنترل های حرکت/ توقف را پیدا می کند که شینگو به آن بازرسی مداوم می گوید .

درمورد هر یک از ویژگی ها ،گزینه هایی وجود دارند که عبارتند از :

·   بدون بررسی . اگر به مدت 10 سال یک مقدار خاص همیشه درست بود ، دیگر نیازی به چک کردن آن نیست.

· بررسی اولین وآخرین قطعه .  این حالت  را می توان در تولیداتی  بکار برد که ویژگیهای قطعات ، بین قطعه اول و آخر را بتوان بین این دو جای داد.  عملیات کنترل آنگاه بخشی از تنظیم کار می شود تا وظیفه ای در حین تولید 

· بررسی صددرصد . بعنوان بخشی از برنامه روزانه ، اپراتورها هر قسمت را چک می کنند و نقص ها را در یک جعبه قرمز قرار می  دهند که بعدا توسط بخش کیفیت جمع آوری می شود.

 این مفاهیم برای بازرسان  کیفی که با روش SPC تعلیم دیده اند ، به سختی پذیرفته می شود ، زیرا آنها اندازه گیری و نمونه گیری را حذف کرده اند . مهندسانی که درمورد کیفیت اموزش آماری دیده اند ، فکر می کنند که هر گز نباید از روش حرکت/ توقف استفاده شود، زیرا می توان بجای آن اندازه گیری را بکار برد چون اندازه گیری از نظر اطلاعات غنی تر است . اندازه گیری بیشتر از اینکه آیا یک اندازه یا بعد خاص بین دو هدف تعیین شده تنزل یافته است به شما می گوید . اندازه گیری دقیقا بیان می کند درچه محلی قرار دارد . همچنین به این افراد گفته شدهکه صددرصد از قطعات را نمی توان اندازه گیری کرد و برنامه های نمونه گیری که بخوبی طراحی شده باشند می توانند  همان اطلاعات را با هزینه کمتری در اختیار شما قرار دهند .

در زمینه ساخت ناب ، نمونه گیری در خطوط تولید و یا در هر ایستگاه کاری مجاز نیست و اینکار چندین دلیل دارد . ابتدا ، این  امر اجازه می دهد که قطعات ناقص بین فواصل اندازه گیری انباشته  شوند، که این از اهداف آشکارسازی و واکنش سریع نشان دادن در مقابل مشکل نیست . این امر همچنین عملیات تولید را  متوقف می کند . وظیفه اپراتورها این است که بصورت پی در پی و تکراری  بین قسمتها حرکت  کنند ، اگر بخواهید که اندازه گیری در مورد یک  قطعه از هر 5 قطعه در یک  عملیات انجام شود و در یک  مورد دیگر از هر هفت قطعه ، یک قطعه مورد  بررسی قرار گیرد ، برنامه عادی اپراتور را بر هم زده اید . از طرف دیگر ، چک کردن هر قطعه می تواند بخشی از این برنامه باشد و روش توقف/ حرکت را می توان بکار برد تا این بررسی  ها بقدر کافی سریع انجام شوند ، بطوریکه سرعت تولید را کند نکنند .

با فرض اینکه مشکلاتی که می خواهیم آشکار کنیم ، تغییرات مجزایی هستند نه  مشکلات مرتبط ، اطلاعاتی را بخاطر استفاده از روش توقف/ حرکت بجای روش اندازه گیری از دست می دهیم ، و این ضرر بیشتری نسبت به زمانی دارد که هر قطعه را بجای چند نمونه مورد تست قرار دهیم ، البته  با فرض اینکه هدف آشکارسازی سریع نقایص باشد. مجموعه ای از سنجش ها و گردآوری انها روی چارت کنترل معمولا انجام می شود تا  دستوراتی درباره آنها داده شود . این کار را نیز می توان بدون متوقف کردن خط تولید انجام داد ، مثلا هنگامیکه قطعات کامل شده اند و یا هنگامی که قطعات بین  ایستگاههای کاری قرار دارند ، البته بعد از اشکار شدن نقص قطعه آن را در محل جداگانه ای قرار می دهند . جریان یک تکه کار و FIFO همیشه در ایستگاههای کاری U شکل بکار نمی روند . اما شکل U در خط تولید نیز روی کیفیت تاثیر دارد ، زیرا اپراتورها با دیدن قطعات ورودی و خروجی درکنار هم بهتر از مشکلات کیفیتی آگاه می شوند .

روش هایی که در این بخش شرح داده شد نمی توانند در پروسه هایی که درصد  دو رقمی از نقایص ر ادارا می باشند ، بکار روند . تولید در حجم  بالا، با یک روش غیر یکنواخت، نیازمند ایستگاههایی بین هر دو عملیات است و اینکار فقط به منظور پیشگیری از عملیات در جهت مخالف می باشد . ویژگی های پروسه و تداوم کار  انجام گرفته با ابزارهای آماری ، برای جریان یک تکه کار و FIFO مناسب است، و پروسه را قادر می  سازد که به مرحله بعدی برود. جریان یک تکه کار و FIFO با روش توقف / حرکت و بررسیهای مداوم ، باز هم برای رسیدن به سرعتهای PPM پایین کافی نیست ، زیرا خطای انسانی که روی قطعات  بطور مجزا اثر می گذارد هنوز ممکن است  و در اینجاست که برنامه های بدون خطا لازم می شوند . برنامه بدون خطا یک استراتژی است که شما را از نرخ عدم موفقیت پایین به نرخ عدم موفقیت بی نهایت کم رهنمون می شود ، مثلا 15PPM و یا در حد میزان خطا بین 5 سیگما و 6 سیگما در فرهنگ لغات 6 سیگما می باشد .

مشکلات  به کار گیری :

یا اینکه واضح است که محتوای تکنیکی شش سیگما و کیفیت ناب با هم متفاوتند و به زمینه های مختلفی تعلق دارند ، اما ویژگی جدیدی در شش سیگما هست که باید مورد بحث قرار بگیرد :  سیستم کمربند مشکی و ارتباط ان با نظریه تغییر مدیریت ، چیزی فراتر از محدوده بکارگیری شش سیگما است . این سیستم در بسیاری از شرکت ها بکار گرفته شده ، هنگامیکه مدیریت تحت تاثیر موتورلا و یا GE برای شروع برنامه  شش سیگما ، قرار گرفت ، فقط به منظور درک اینکه ، آنچه که نیاز دارند برنامه توسعه کیفیت براساس  آمار نیست ، بلکه  نظریه ای قابل درک برای توسعه ، مانند ساخت ناب است ، از این سیستم استفاده کرده اند .  با داشتن افراد کمربند مشکی در محیط شرکت ، مسئولین شرکت ها تصمیم گرفتند که بهترین نظریه آن است که کمربند  مشکی ها  را در تکنیک های ناب آموزش داده و آنها را برای بکارگیری این تکنیک ها بکار  ببریم . موفقیت چنین روشی را نسبت به بهبود کیفیت ، به سختی می توان  تعیین کرد ، زیرا بهبود کیفیت را از بیرون می توان  مشاهده نمود ، زیرا مدیریت  همیشه موفقیت های عمده را گزارش می دهد ، اما شواهدی هست که نشان میدهد اینگونه انتقال نظریات کاربردی از یک  کاربرد به دیگر ، آنقدرها هم ساده نیست و جامعه روبه رشد کاربران ساخت ناب در امریکا بر سیستم کمربند مشکی ها قابل انطباق نمی باشند .

ویژگی های عمده و عام سیستم کمربند مشکی ها در شش سیگما بصورت زیر است :

1-       یک درصد از کل نیروی کار بایستی آموزش ببینند و صلاحیت کمربند مشکی ها را پیدا کنند . گروه حاصل در شرکت جزء نخبگان هستند و از همه مدیران انتظار می رود بهترین و شفاف ترین طرح ها را برای این برنامه فراهم کنند .

2-       کمربند مشکی یک عنوان شغلی است و یک کار تمام وقت بعنوان یک مشاور داخلی محسوب می شود . کمربند مشکی ها قدرت مدیریت خطی ر اندارند و هرگاه که از انها از نظر تکنیکی کمک خواسته شود به کمک پروژه می آیند .

3-       کمربند مشکی ها مستقیما به مدیر واحد گزارش می دهند و با رئیس کمربند مشکی ها که بر پیشرفت حرفه ای آنها نظارت دارند در ارتباط می باشند .

4-       آموزش های کمربند مشکی ها ، اموزش کلاسی و کار پروژه ای رادر مدتی از 9ماه تا یکسال بصورت ترکیبی انجام می دهند . کسانی که در یک پروژه شرکت کنند ، کمربند سبزها نامیده می شوند ، انها پس از دفاع کردن از یک پروژه در حضور یک هیئت از کمربند مشکی ها و رئیس آنها ، تبدیل به کمربند مشکی می شوند .

البته هر شرکتی که از این سیستم استفاده می کند ، آن را متناسب با وضعیت خودش به روشی خاص بکار می برد ، بطور مثال اگر گواهینامه کمبرند مشکی ، برای پیشرفت در مسیر مدیریت لازم باشد، انگاه نسبت کمربند مشکی ها در نیروی کار ، احتمالا یک درصد افزایش می یابد و شرکت کمربند مشکی هایی دارد که دیگر مشاوران  داخلی شرکت نیستند و بعضی شرکت های دیگر نیاز به گواهینامه کمربند مشکلی را حذف می کنند . در حالیکه یک کمربند مشکی  در شش سیگما نه ماه تا یکسال آموزش می بیند ، اما برخی شرکت ها دوره را به 4 تا 5 ماه تقلیل می دهند و اساس کار را روی دریافت گواهینامه قرار می دهند . توصیه هایی که در اینجا ارائه می شود ، در رابطه با این تغییرات خاص در شرکتها نیست.

در صورتی که کیفیت بد محصول ، بقای شرکت را تهدید کند ، تشکیل یک درصد از نخبگان نیروی کار  بصورت کمربند مشکی ها با ماموریتی آشکار با ماهیت تکنیکی  حمایتی ، نمی تواند مشکلی ایجاد کند .  بکار گرفتن ساخت ناب ، نیز در هر دو بعد  تکنیکی و مدیریتی  راه دیگری  است .  یک مسئله ان است که مشکل کار را در پروسه  ساخت در هر ماشین پیدا کنیم . راه دیگر آن است که عادت های کاری را تغییر دهیم ،  الگوی جریان ماده خام ، سیستم دستمزدها را اصلاح کنیم . در مراحل اولیه ، مهندسین سعی دارند جنبه تکنیکی ساخت ناب را پیدا کنند ، که در مقایسه با تحلیل متغیرها ، برآورد نادرست از چالش های مدیریتی  و بازبینی عملیات ، اهمیت کمتری دارد . نه تنها این کار مشکل تر است بلکه مدیران قسمت های حمایت کننده علاقه ای ندارند که بهترین افراد خود را برای اجرای این برنامه از دست بدهند .

بعلاوه مشاور داخلی مقامی نیست که یک فرد از طریق آن بتواند تغییراتی در مقیاس  وسیع در یک تشکیلات تولیدی ایجاد کند . برای مثال ، یک کمربند  مشکی از طرف اداره مامور می شود که روش ساخت ناب را در یک کارخانه دور دست ، ایجاد کرده و آن را به پیش ببرد ، اما چون در موقعیت قرار ندارد و مسئولیتی برای وادار کردن افراد به  انجام کار ندارد نمی تواند کاری کند . در صورتی که اگر مدیر خود کارخانه دارای انگیزه شود ، آنگاه تقاضای کمک خواهد کرد  و در عوض ماموریت از جانب کارخانه به فرد کمربند مشکی  محول خواهدشد ، فقط به این دلیل که در هرکارخانه باید یک کمربند مشکی  وجود داشته  باشد  . بعنوان  یک مشاور داخلی کمربند مشکی ، هیچ مسئولیت رسمی برای شروع پروژه  ندارد و نمی تواند بجای یک مشاور خارجی  توسط مدیر کارخانه بکار گرفته شود . ما مواردی را سراغ داریم که کمربند مشکی ها موقعیت هایی در کارخانه پیدا می کنند که احساس می کند بدون نیاز به نظارت ، خودشان مسئول هستند.

این توصیه ها به آن معنی نیست که سیستم کمربند مشکی ها نمی توانند برای حمایت از بکارگیری ساخت ناب عمل کنند ،  بلکه می گوئیم که نمی توان نتیجه گرفت که وظیفه آنها چنین است . تغییرات دال بر تبدیل ناب ، تاثیر عمیق تری روی عمر سازمان دارد تا شش سیگما ، و نظریه کاربردی که برای یک  شرکت  خوب کار می کند ممکن است برای شرکت های دیگر نیاز به تطبیق با شرایط داشته باشد .

از سال 1987 ، میشل بادین برای مشتریانی مانند شرکت هوندای امریکا ،  بوئینگ ، متال پوروپف هویچست و موتورلا مشاوره انجام داده و دوره های کوتاه آموزشی در مورد  تولید مقرون به صرفه را در سازمان  هایی مانند UC بر کلی، مرکز تولید هنگ کنگ انجام داده است. او عضو انستیوی MMTI ( انستیوی ساخت و مدیریت  و تکنولوژی)  می باشد .


برگرفته از وبلاگ آقای کمالی فر

۱۳۸٩/۱۱/۱٠ساعت ٢:٢٧ ‎ب.ظ توسط حمیدرضا نظرات ()
تگ ها: